Az autózás közeli jövője tele van bizonytalan kérdésekkel: melyik hajtás terjed el leginkább, hogyan és hol töltjük majd a saját vagy megosztásra épülő rendszerekben használt autókat? Az olajcégeknek lépniük kell, és miközben egymással is versengenek az új technológiák valamilyen formában való adaptálásában, egy hétköznapi fronton, a kiskereskedelemben is többen látnak fantáziát. Pénzük egyelőre bőven és bármire van.
Amíg egy liter kőbányai sör többe kerül, mint egy liter benzin, felesleges a klasszikus üzemanyagok aranykorának végéről beszélni. Az viszont egyértelműen látszik, hogy az eddigi status quo felbomlott, és optimális esetben olcsóbb, de biztosan környezetbarátabb kihívói akadtak a hagyományos üzemanyagoknak.
Megjósolhatatlan, hogy az elektromos vagy a hidrogénhajtás lesz a következő évtizedek nyertese – és az is lehetséges, hogy egyik se –, de a nagy elemzőházak már inkább azt találgatják, mikor és milyen ütemben indul meg a klasszikus üzemanyagok hanyatlása. Régiós befektetői szemszögből legalább ennyire fontos, hogyan reagálnak a változó környezetre a helyi finomítók.
A vállalatok többsége szeret innovátorszerepben tetszelegni, részben mert így adott a lehetőség, hogy egy sikeres projekt esetén „behozhatatlan versenyelőnyre” tegyenek szert, de legalább ennyire azért, hogy a menedzsment bizonyítsa alkalmasságát a részvényesei számára.
TÖBB MINT KÉRDÉSES, HOGY AZ ÉVSZÁZADOS MÚLTTAL RENDELKEZŐ OLAJMAMUTOK TUDNAK-E MEGKÖZELÍTŐLEG OLYAN INNOVÁTOROKKÁ VÁLNI AZ ELEKTROMOS AUTÓZÁS, CARSHARING VAGY AKÁR AZ ÖNVEZETŐ JÁRMŰVEK TERÉN, MINT A TESLA, AZ UBER VAGY A GOOGLE,
de leírni se szabad őket, hiszen hihetetlen erőforrás áll rendelkezésükre. És ha a túlélés a tét, semmilyen eszköz se drága.
Az autózás internete
Annyit ér már a Morgan Stanley szerint a Google önvezetőautó-fejlesztő cége, a Waymo, mint néhány évvel ezelőtt az egész Google. A 175 milliárd dolláros értékbecslés több nagy autógyártó cég értékének is a többszöröse.
Menekülés az ismeretlenbe!
Európai szinten nézve az olajvállalatok jelentős része az előremenekülést választotta, és felültek az elektromos, önvezető járműveket körülvevő hype-ra. A piacon már működő innovatív vállalatok felvásárlásával (..semmilyen eszköz se drága…) és a merev vállalati struktúrába történő hatékony integrálásával tesznek szert leggyorsabban versenyelőnyre.
Milyen stratégiát követnek a legnagyobb európai olajvállalatok? A BP 2018 első félévében nagyságrendileg 25 millió dollárt költött szupergyors töltőállomásokat fejlesztő StoreDot és FreeWire vállalatok megvételére. Mivel a tranzakciók a cég éves beruházási tervének fél százalékát se érik el így ez a döntés inkább csak tapogatózásnak tűnik.
Legnagyobb versenytársa, a Shell első körben nem a technológiába, hanem az infrastruktúrába fektet. A Shell szerint közel húsz év múlva a világ jármű állományának negyede lesz elektromos hajtású, amit megelőzően szükséges az infrastruktúrát kiépíteni.
Ennek víziónak megfelelően a Shell felvásárolta Európa legnagyobb töltőhálózatával rendelkező NewMotion-t. A növekedési lehetőség a jelenlegi alacsony szintről beláthatatlan.
A MORGAN STANLEY BECSLÉSE SZERINT A JELENLEGI SZÁZEZER HELYETT 1-3 MILLIÓ TÖLTŐÁLLOMÁSRA LESZ SZÜKSÉG NYUGAT-EURÓPÁBAN 2030-IG.
A Mol a Limo közösségiautó-hálózat elindításával a car sharing piacon veti meg a lábát, a korai szakaszban indulva rengeteg adatot és tapasztalatot gyűjtve az autóhasználati szokások átalakulásának egyre terjedő irányáról. A mostani befektetés a sokszorosát érheti a távoli jövőben, ha az önvezető járművek tényleg elterjednek.
Európában szinte minden nagy olajvállalat elindította útkeresési programjait az elektromos hajtás és/vagy az infrastruktúra kialakításának irányába, főként azért, hogy ne maradjanak le végzetesen egymáshoz képest.
Vásárlás a kutakon
Kevésbé trendi, de gazdaságilag racionálisabb, gyorsabb megtérülést biztosít a meglévő kúthálózat kiskereskedelmi üzletlánccá alakítása. Elsőre furcsán hangzik, de a benzinkutak idővel a LIDL vagy a Starbucks versenytársai lehetnek, ahol nem csupán üzemanyagot, de egy komplett bevásárlást is feltankolhatunk.
A kúthálózat átalakításában élen járnak a régiós olajvállalatok és két egyértelműen megkülönböztethető stratégiai irány körvonalazódik.
Az OMV – hasonlóan a Lukoil-hoz – a SPAR-ral kötött együttműködési megállapodást és bérleti díjért cserébe számos benzinkúton átengedi az állomások üzemeltetését. Ha a SPAR termékeit pont úgy árazzák a benzinkúton, mint a boltokban az emberek vásárlási kultúrája idővel alakulhat, és csökkenhet a benzinkúti vásárlás elleni mérhetetlen ellenszenv. Az európai retail üzletláncok alacsony, 3-4 százalék körüli profitmarginnal dolgoznak, így a volumen benzinkutakon keresztüli növelése számukra is racionális és költséghatékony lépés. A benzinkúthálózattal alacsony beruházás mellett juthatnak prémium lokációkhoz illetve érhetnek el az ország ritkábban lakott területeire is, ahol kisebb a verseny.
Egy másik stratégia, amikor az olajcég nem von be értékesítési/üzemeltetési partnert, hanem a terméklánc szélesítésére fókuszál, és saját maga építi fel az üzlet kisker-lábát. Megfelelően kiválasztott termékek hamar igazolták a stratégia létjogosultságát.
ERRE PÉLDA A PKN, A CÉG TAVALY A LEGTÖBB HOTDOG-OT ADTA EL LENGYELORSZÁGBAN, ÉVES SZINTEN, DURVÁN 80 MILLIÓ DARABOT, VAGYIS MINDEN ÁLLAMPOLGÁRNAK ÁTLAGOSAN LEGALÁBB KETTŐT.
Ha más nemzetközi példát keresünk a már korábban említett Shell is elindult a hálózat növelésének rögös útján, és 2025-ig szeretné 25 százalékkal növelni a jelenlegi benzinkútjainak számát, ezzel elérni a közel 40 millió vásárlót naponta, ami 3.5 szer nagyobb, mint a SPAR csoport teljes napi forgalma.
A Mol-csoport csavart némiképp a stratégián és a kávézók piacát vette célba. Tavaly készített felmérés alapján a válaszadók 62 százaléka 2-3 alkalommal is kávézik naponta és a minőség fontosabb számukra, mint az ár (persze csak egy ideig). A benzinkutaknál nem meglepő módon az egyik legkeresettebb termék a kávé, így logikus lépés, hogy a terméklánc minden lépését a Mol tartsa kézben, maximalizálva a potenciális nyereséget.
MOSTANRA A MAGYARORSZÁGI FRESH CORNER ÁLLOMÁSOKON A MOL 28 EZER CSÉSZÉNYI KÁVÉT ÉRTÉKESÍT NAPONTA. HA AZT FELTÉTELEZZÜK, HOGY A KÜLFÖLDÖN LÉVŐ FRESH CORNEREK SE ADNAK EL KEVESEBBET AKKOR A VÁLLALAT MÁSODPERCENKÉNT ELAD EGY KÁVÉT.
Az útkeresés önmagában egyik vállalatnál se oldja meg az iparág által észlelt problémákat legjobb esetben is tompító hatása lesz. Viszont a fogyasztási szegmens dinamikusan növekszik és ennek hatása egyre markánsabb részét képezi a vállalatok eredményének. Ez az arány a MOL esetében már meghaladta a csoport eredményének 15 százalékát.
Miért jó a befektetőknek, ha az olajvállalatok nem az alaptevékenységükbe fektetnek?
A Starbucks árazása közel háromszorosa az európai olajvállalatokénak, de még a kontinens retail cégeinek átlagához képest is van egy 40 százalékos diszkont. Ha az olajtársaságok retail szegmensének eredményét ezekhez hasonló szorzóval számítják a befektetők, a vállalat értéke növekszik, a stratégia részvényesi értéket teremtett.
A technológiák útkeresése és a benzinkutak átalakítása egyaránt fontos és egymással párhuzamosan működő megoldás a finomítók számára, befektetői szempontból mégis utóbbi belátható időn belüli megtérülése racionálisabb, főleg ha a ciklus végén mindenki otthon tölti majd elektromos járművét. De az sem utópisztikus szcenárió, hogy végül a LIDL parkolóban fogjuk tölteni elektromos járműveinket bevásárlás közben, és nem tankolás közben fogunk bevásárolni.
(Címlapkép: elektormosautó-töltővel felszerelt parkolók a San Fransisco-i városháza előtt, forrás: mariordo59/Flickr)
